The 8-step communications frame revisited
Ogenschijnlijk heb je maar drie dingen nodig om als organisatie te veranderen: een context, een goed verhaal en een strategie. Plak daar wat datums aan vast en je hebt een plan! State, story, strategy, that’s it! (Robbins). Uiteraard is de werkelijkheid iets weerbarstiger. Soms kan een model of denkraam helpen bij het te lijf gaan van die weerbarstigheid. Dit artikel geeft een beknopte beschrijving van een denkraam voor continue waardengericht veranderen.
Context
Waardengericht Wenden betekent veranderen of aanpassen vanuit betekenis, vanuit datgene wat u en uw medewerkers drijft en datgene wat de bedoeling is van uw organisatie. Ik zie een organisatie als een patroon van betekenisvolle relaties tussen mensen. Een organisatie is een gestructureerde uitdrukking van een denkwijze, dat voortdurend evolueert, zelfs bij een relatief stabiele structuur. Dat betekent dat het patroon van betekenisvolle relaties de sleutel is tot het begrijpen van de organisatie als proces van continue evolutie, complex sense and respond processes. Het is een van de manieren om verandering binnen een organisatie te observeren en te veranderen, door aandacht op verandering in het web van die betekenisvolle relaties. Dit is de context van het raamwerk, of eigenlijk frames, die hier besproken worden.
Het state-story-strategy frame
State is de toestand en stemming waarin de mensen zich met zijn ‘allen’ bevinden in de organisatie. Dit is hen context. Die context is altijd aan verandering onderhevig. Mensen worden steeds voor nieuwe uitdagingen gesteld. Daarbij is de context overal anders en dus zijn de uitdagingen lokaal niet hetzelfde.
Stories zijn de verhalen die mensen zichzelf en anderen vertellen en wat zij geloven. Verhalen bevatten (belemmerende) overtuigingen zowel over henzelf als over de organisatie, voor zover deze werkelijk te scheiden zijn. Het zijn hoofdzakelijk de waarden en overtuigingen die sturend zijn voor gedrag. Wil men een nieuwe toestand bereiken, een gewenste toekomst, dan horen daar andere nieuwe verhalen bij en een nieuwe strategie om daartoe te komen.
State, story en strategy, plak daar wat datums aan vast en je hebt een plan! Niettemin, een toestand is altijd tijdelijk. Dit is waarvoor het onderstaand denkraam voor bedoeld is: het 8-step change frame dat gebaseerd is op het werk van Gene Early, het 8-step communications frame.
Het 8-step change frame
In de eerste instantie ziet dit raamwerk er lineair-circulair uit vanwege van de stappen en de vormgeving. Er kunnen geen stappen worden overgeslagen, elke volgende stap is afhankelijk van de vorige stap en de snelheid waarmee de stappen genomen worden is afhankelijk van het lokale adoptie-vermogen. Het zit in het model gesloten dat in elke volgende stap de vorige stappen nog eens dunnetjes worden overgedaan. Zo blijft de focus op de uitdagingen waar men voor staat en op de gewenste toekomst die men wil, terwijl de context doorlopend blijft veranderen. Mislukkingen in het veranderproces zijn te herleiden tot een of meerdere van deze stappen. Elke stap betekent in dit raamwerk ook een toestand en tussen toestanden kan je schakelen als dat nodig is. Ten behoeve van duidelijkheid zijn die onderlinge verbanden tussen die toestanden niet in de figuur weergegeven.
Het 8-step change frame
Volgens dit denkraam hebben de medewerkers te maken met een veranderende context dat hen voor uitdagingen stelt. In dit raamwerk worden uitdagingen collectief én lokaal positief vertaald naar nieuwe dromen, bedoelingen, intrinsieke waarden, baten en resultaten (define). In het begin zal dit proces niet zonder slag of stoot verlopen. Echter, conflicten kunnen juist bijdragen aan het verscherpen van de visie en de uitdaging. Hierbij hoort een goed en duidelijk verhaal over de gewenste toekomst. Dit verhaal wordt scherper met elke stap.
Vervolgens worden collectief én lokaal, respectievelijk globale én specifieke strategieën ontwikkeld welke onttrokken worden uit de conversaties van alle dag en worden nieuwe competenties, producten en technologieën ontwikkeld (develop). Het raamwerk verondersteld een integrale benadering (simultaan bottom-up én top-down) omdat iedereen lokaal voor dezelfde opgave staat. Dit vraagt betrokkenheid van iedereen.
Vervolgens worden die nieuwe competenties, producten en technologieën context-specifiek toegepast en ingepast (deliver). Doordat voorgaande stappen steeds herhaald worden in de volgende stappen vindt er steeds een bewuste sociale constructie plaats van de lokale werkelijkheid. Hierdoor gaan ontwikkelingen ‘viraal’. Virale processen zijn complex sense and respond processes maar dan in een bijzondere versie.
Wanneer de uitdagingen en de gewenste toekomst samen als een magneet hard genoeg aan de organisatie trekken, groeit men in het adoptieproces stapsgewijs tot collectieve actie. Het gehele proces is geslaagd als de ‘organisatie’ verantwoordelijkheid kan nemen en neemt voor de gevolgen van de acties die zij heeft ondernomen. Het is immers de kunst uitdagingen aan te gaan zonder dat door er nieuwe problemen ontstaan.
8 step change frame table
Het Sense and respond frame
Bovenstaande gebeurt binnen een sense and respond raamwerk (Haeckel). Aangezien het leven tijdens het plannen gewoon doorgaat verandert de context, met mogelijke gevolgen voor de organisatie die al aan het veranderen is. De betekenis van die verandering wordt geïnterpreteerd waarbij een-en-ander moet worden aangepast. Het antwoord op die extra verandering wordt verwerkt in de lopende strategie en in de lopende uitvoering opgenomen. Dit maakt het bewust veranderen tijdens het veranderen mogelijk. Strategie, plan en actie worden op den duur doorlopende processen van strategievorming, planning en uitvoering.
