Organisatiewaarden

Tegenwoordig is er veel te doen over waarden, zingeving en betekenis. Onlangs hoorde ik de vraag “waar komen organisatiewaarden vandaan?” Het antwoord is in kort: nergens! Waarden komen niet ergens vandaan, en zeker niet uit een ver iets: waarden ontstaan en wel waar je bij staat.

Het is maar vanuit welk perspectief je naar organisaties kijkt. Over het algemeen wordt naar organisaties gekeken alsof dit een maakbaar systeem is dat uit onderdelen bestaat, waar managers de bedrijfsprocessen sturen, waar auditors objectief evalueren en cijfers de werkelijkheid weergeven.

Een organisatie heeft een duidelijke grens met haar omgeving. Een organisatie moet doorlopend reageren en aanpassen op iets wat van buiten komt. Een voorwaarde voor het bestaan is het aanpassingsvermogen van de organisatie. Dit doet ze op basis van ervaringen van mensen die de organisatie maken welke opgeslagen zijn in kennis -en waardensystemen. De vraag “waar komen waarden vandaan”, leidt tot de volgende vraag “wat nu als de waarden van de medewerkers niet overeenkomen met de waarden die de organisatie communiceert?”

Een alternatief perspectief

Wellicht dat een ander perspectief tot andere inzichten leidt.

Alles we wat ervaren en leren gaat via onze zintuigen, zintuiglijke waarneming betekent dat wat we waarnemen deels voor waar aannemen en daar geven we waarde aan, door en onder invloed van anderen. Het werkt zelfs andersom, we kunnen dingen aannemen zonder het te hebben gezien, vervolgens gaan we zien wat we hebben aangenomen. Er bestaat slechts een subjectieve, door de mens gecreëerde werkelijkheid. Waarheid wordt door ieder mens op een eigen wijze geconstrueerd aan de hand van diens ervaringen in relatie tot anderen en zijn/haar omgeving. Dit wordt ook door neurologisch onderzoek ondersteund, maar daarvoor verwijzen we naar neurologen. Sociale context is relevante deel van de omgeving waarvan men deel uitmaakt. Mensen vormen samen de context, welke op haar beurt de mensen vormt en dat maakt het complex.

Fig.1 complex sense and respond process

 

Complex sense and respond processes

In ons perspectief is een organisatie een metafoor voor lokale, zelf-ordenende communicatie –en handelingspatronen welke ontstaan uit sociale interacties tussen individuen op basis van hun onderlinge wederkerigheid en afhankelijkheid. Dit is het perspectief van çomplex sense and respond processes. Mensen reageren voortdurend over en weer op elkaar. In die interacties wordt doorlopend (al of niet bewust) bepaald wie erbij hoort, wie niet en impliciet wanneer. Tevens wordt doorlopend (al of niet bewust) onderhandeld over welk gedrag toelaatbaar is, wat niet en impliciet waarom. Met andere woorden, waarden ontstaan en veranderen waar mensen samen hun ding doen. Er is ook geen opslag van waarden.

Mensen gaan het liefst om met mensen die zijn zoals zij zelf op basis van wat zij gemeen hebben. Zij hangen collectief bepaalde waarden aan, dat is ook niet raar want die hebben ze zelf laten ontstaan. Echter, de waarden van de groep zijn niet per se hetzelfde als de waarden van de mensen die de groep maken. Beter gezegd: groepswaarden zijn niet te herleiden tot individuele waarden van het individu. De betekenis van die groepswaarden is lokaal ook net wat anders en dat is een andere locatie dan de ‘top’ (voor zover een patroon een top kan hebben).

Uitdaging

Een uitdaging is dat je waarden niet kan communiceren, ten minste, niet vanuit dit perspectief. Sterker nog, waarden kan je niet ontwerpen, opslaan, zenden, versturen of delen. Neurologisch gezien werken deze processen heel anders: Uit onderzoek met MRI’s blijkt dat mensen met elkaar resoneren en hersenpatronen op elkaar afstemmen. Resonantie ontstaat wanneer mensen denken te voelen dat hun waarden wederzijds overeenkomen. Bij organisatieverandering gaat het niet om de waarden van de organisatie maar om processen van voortdurend waarderen door de patronen die we organisatie noemen. En dat is iets wat mensen doorlopend doen, al of niet bewust.

Als je voor de discussie een organisatie beschouwd als patroon van patronen van interacties tussen mensen, dan kan je moeilijk volhouden dat een organisatie een entiteit is dat uit onderdelen bestaat, sturing van bedrijfsprocessen bij managers ligt, er zoiets als objectiviteit bestaat en dat cijfers de waarde van een organisatie weergeeft. Vervolgens is er geen duidelijke grens met haar omgeving, immers dat is ook een patroon van patroon. Er komt dus niks van buiten. En uiteindelijk is een organisatie geen entiteit met een aanpassingsvermogen, maar een patroon van lokale aanpassingen mede doordat waarden lokaal ontstaan, bestaan en veranderen.

“Wat nu als de waarden van de medewerkers, niet overeenkomen met de waarden die de organisatie communiceert?” Als je vanuit dit perspectief redeneert dan is het laatste wat je moet doen het opzetten van een cultuurproject, vooral niet met modellen en sjablonen. Wat moet je dan wel doen? Om een tipje van de sluier te lichten, naar onze overtuiging ligt het antwoord in de inhoud en kwaliteit van die interacties tussen mensen die gewoon hun dagelijkse ding doen en hun brood verdienen.

Waardengericht Wenden

Waardengericht Wenden betekent veranderen of aanpassen vanuit betekenis, vanuit datgene wat u en uw medewerkers drijft, en waarop men resoneert wat de bedoeling is van uw organisatie. In ons perspectief zijn betekenisvorming en zingeving doorlopende processen van interacties tussen mensen die hun dagelijkse werk doen.